Asimismo, importantes lanzamientos de productos eran perjudicados por una condición inadecuada entre los departamentos. El departamento de Marketing desarrollaba nuevas opciones de cobertura sin preguntar al grupo de procesamiento de solicitudes si tenía la capacidad de procesar las solicitudes. Como no la tenía, los procesadores tuvieron que crear costosas soluciones manuales cuando empezaron a llegar las nuevas solicitudes. Marketing tampoco consultó al departamento actuarial sobre cómo esos productos afectarían el perfil de riesgo y los gastos en reembolso de la empresa; y para algunos de los productos nuevos, los costos en realidad crecieron.
Para identificar las principales barreras para la construcción de una cultura más fuerte de ejecución, Goodward Insurance aplicó la prueba de diagnóstico a sus más de 7,000 mil empleados y comparó los puntajes de la organización en las 17 características con los de empresas fuertes en ejecución. Varias encuestas previas habían suscitado comentarios cualitativos que identifican las barreras para la excelencia en la ejecución. Pero la encuesta de diagnóstico dio a la empresa datos cuantificables que podían analizar por grupo y por nivel de gestión para determinar qué barreras eran las que más estorbaban a las personas realmente encargadas de ejecutar el cambio. El resultado fue que los ejecutivos de nivel medio eran mucho más pesimistas que los altos ejecutivos en su evaluación sobre la capacidad de ejecución de la empresa.
Mediante la encuesta, Goodward Insurance reveló impedimentos para la ejecución en tres de las características organizacionales más influyentes:
- La información no fluía libremente a través de las fronteras organizacionales. Compartir la información nunca fue uno de los puntos fuertes de Goodward, pero los ejecutivos siempre habían desechado la creciente evidencia anecdótica del escaso flujo de información entre divisiones como “el problema de otro grupo”. Sin embargo, los datos del diagnóstico organizacional dejaron en claro que esta denegación constituía una excusa inadecuada. De hecho, cuando el CEO revisó los resultados del elaborador de perfiles con sus subordinados directos, les mostró los gráficos de los flujos de información entre unidades y declaró: “Hemos estado discutiendo este problema durante años, y después, y ustedes siempre dicen que es un problema de algún otro y no mío. Sesenta y siete por ciento de los encuestados dijo que no creía que la información fluyera libremente entre las divisiones. Este no es un problema de algún otro, es es nuestro problema. estos resultados son tan bajos “porque proviene de todas partes”. A todos nos corresponde resolver esto”. A esta falta de flujo horizontal de información contribuyo la escasez de ascensos laterales. Dado que las promociones de Goodward siempre eran ascensos por la jerarquía, y no eran transferencias entre sectores, la mayoría de los altos ejecutivos y los mandos medios permanencia dentro del mismo grupo. No estaban debidamente informados de las actividades de los otros grupos, ni tampoco tenían una red de contactos dentro de la organización.
Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers
“Una estrategia brillante puede colocar a una compañía en un lugar destacado del mapa competitivo, pero sólo mediante una ejecución sólida le será posible mantenerse ahí”.